【重塑价值网络】链家为什么一定要做贝壳?讲座课程简介:

今年是国士无双转型升级的重要一年,在这个过程中,贝壳和链家的案例充当着我的明灯的作用,不管是研究它们的案例,还是精神层面的被洗脑”,言而总之,左晖算得上是我们转型升级路上的重要导师,虽然我认识他,他还不认识我。

今天,又看了一个视频,是混沌大学的创新领教任鑫老师对链家贝壳做的分析,题目就是:链家为什么一定要做贝壳?

这个题目一下子就打到我了,那一刻我极其自恋地把它迁移成了国士无双为什么一定要转型升级,好像人家还没解读呢,就已经验证了我的正确性一样。

看完了整堂课,我就更加坚定转型升级这一决定的必要性。

当然,也可能是在我的隐含假设下,各种人家分析的理由,我都硬往我们自己身上套的缘故。谁让人是因为相信才看见,而不是因为看见才相信。

Anyway,链家为什么一定要做贝壳?

旁观者看到的是一夜之间,贝壳找房的广告充斥大街小巷,还没几年时间,贝壳就上市了。然而事实上,从链家到贝壳的过渡,一共用了十年。

从链家在一个名声不太好的行业里面,打造起来了一个名声很好的品牌开始,再到去打磨自己的一套ACN的网络系统,做了链家网,再到并购了11家房屋中介公司,把自己的系统赋能给了并购过来的公司,不断继续打磨验证自己的系统,直到慢慢接管了所有并购公司的管理行为和数据库,再到后来,左晖看到链家的瓶颈之后,开始给权、给人、给资源做贝壳。

2018年,贝壳完全独立,但在这之前,左晖做了十年时间的准备。

但是全力开始做贝壳,左晖和团队又开始面临新的压力——

在all in贝壳这样的战略指引下,链家的所有经纪人团队、运营总监、城市总经理完全被掏空,进驻贝壳。

给到贝壳CEO的权利给到了极致,所有的资源,包括真房源、ACN网络、自如也全部都倾斜给贝壳。

在这种情况下,你可以想像,一方面,你要让从前的竞争对手也都要纷纷使用你的系统,这个难度何其大?另一方面,调动起竞争对手不容易,但调动老的价值网也不容易,公司突然换了新方向,很多人很迷茫,再加上团队也涉及调动和合并,先后走了很多人,而且走的都是城市总经理,一走就又带走一票人,就算是留下来的人,很多老臣,也不知道具体该做什么,团队和资源极难调动。最后,不管一碗水怎么努力端平,新老体系之间总还会各种打架,各有各的不爽。

艰难异常。

这么难,到底为什么还要转型,要做这么不容易的事情?链家又不是身处绝境,为什么要自己革自己的命?

任鑫老师分析了几点,很有道理。

首先,左晖看到了链家的发展瓶颈:

1、链家高度强依赖个人和门店,要想继续扩张,只能从8000家门店开到80000家。

2、链家利润很低,抽成不高,一个行业,只要准入门槛低,利润就高不到哪里去。

3、政策总在波动,有利好还好,但只要出现一个大的政策的利空,但凡扩张到8万家,就会立马把自己做死。

第二,左晖和他的链家,有高度的危机意识。

每年,链家都会开两次战略会,只讨论如何干掉链家的问题。讨论到最后,他们发现,干掉链家,要么是空军,线上打线下,要么是陆军,农村包围城市。他们很担心,干掉自己的根本不是行业里的竞争对手,而是跨界巨头入侵的潜在危险。

所以你如果去看贝壳一段时间的公关稿,处处都在表明:我从前有武器,有机关枪,可以打别人,但是现在,我要把我的机关枪发给别人,我们要形成一个团伙,万一别人来打我们,我们可以一起防御。

第三,从资本故事的角度来说,链家没有想像空间

链家8000家店,这个故事在资本市场上是不值钱的,能够看到的想像空间也就是从8000家到80000家的扩张和规模化。但是贝壳就不一样了。

贝壳相比于链家,是从垂直到平台,横着放大了10倍,然后从纵深上,从买卖到居住,这样一横一纵,把故事讲到了100倍。

第四,是左晖个人的使命和格局。

你如果去看左晖的故事,你会看到,左晖经常在公司问的问题是,链家存在的意义是什么?链家能给社会创造什么价值?有链家或者没有链家会有什么不一样?我们到底在什么样的场景给用户创造了什么样的价值?等等。

你会发现,他讲的不是我想要什么,而是这个行业,用户、市场需要我们做什么。

并不是说这些问题有多高级,而是,这是一个行业领导者要去思考的使命,而一家公司能被创始人带到哪里,在很大程度上,由创始人的使命指引。

左晖的个人使命,可以通过贝壳把囚徒困境打破掉。

综上,链家和贝壳的案例,简直就是一个教科书般的案例,它的逻辑和路径无限正确——做了那么长时间的准备,一个个台阶的攀爬,最后市场验证了它的价值。但是你也看到,在这个过程中,困难重重,打破价值网绝不是一件容易的事情。

所以,如何看到一件简单而正确的事情,并如何形成决心?就像我们都知道不要经常看手机,早睡早起身体好,但是总是很难下定决心那样去做一样。

链家和贝壳的案例可以给到我们什么启发?

我认为最重要的启发就是不要在圈子里,这个圈子可大可小。任鑫老师的总结是三个角度,在我看来是三个圈子:

1、站在增长的角度思考,能不能涨10倍?

我们从前思考的都是明年增长5%、10%,看看有什么招数,但往往这样就会困住我们。

如果我们这样问自己:明年能不能涨10倍?就像是链家发现,10倍就是8万家店,左晖就意识到,这非常难。所以才看到了自身的瓶颈一样。

我们也是如此,通过问自己这个问题,不断剖析,从发展的角度,我们如何能涨10倍?如果不能涨的话,是什么因素约束了我?长10倍的话,我是健康的吗?是更虚弱了还是更强了?怎样才能涨10倍甚至更多?

你或许会看到从前不曾看到的视野。

2、站在风险的角度,最可能让我挂掉的是什么?

就像链家每年都会开的战略风险会一样,我们也要时不时跳出来,反问自己:

如果三年之后我们挂掉了,最可能让我挂掉是什么?

我们要做些什么变化才能应对这些风险?

如果我知道未来它会打败我,为什么我不能先变成那个新模式?

3、站在其它目标的角度,换一个指标看自己的生意

当下我是用哪个指标来指导我的动作的?那是不是有别的指标同样重要,如果是以这个这个指标来指导的话,我应该怎么做?

每天,我们在自己的一亩三分地上耕耘,但很容易深陷其中,越来越窄。

我曾经写过一篇文章,叫做《只缘身在此山中》。我们只有在天上莫名奇妙的地方找一个锚点,把那个点钉在那里,让它拽住我们的头发,把我们拎起来,才看得见是哪里出了问题。

当站到上帝视角来看待问题时候,就能理解进化论告诉我们的那句话,物竞天择,适者生存。你看,进化论说的是是适者,不是强者。

在进化的历史上,人类不是那个做选择的人,我们是那个被选择的对象,从这个角度来说,就不是我们要”做什么,而是要去思考这个世界正在发生么,有什么样的变化,市场这双无形的手会怎么选,我怎么样会成为它选择的一部分?

最后你会发现,市场永远会选择更高效率组合资源去创造价值的那个价值网。如果我们是弱小的人,我们就要看到那个价值网,然后加入进去,但如果我们足够强大,我们就会成为那个新的价值网的主宰。

本质上来说,不是我们在做选择,而是被这个在进化的世界在做选择,我们唯有成为它的一部分,或者成为创造它的人。

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